下面的表格可以用来报告行业及竞争分析所得到的一些重要发现和结论，可以指导分析家评价行业及竞争环境所必需的战略思考和评价。

1， 行业最主要的经济特征是什么？（市场规模和增长速度，所覆盖的地理区域，买者和卖者的数量和规模，技术变革和革新的速度、规模的经济性，经验曲线效应，资本要求，等等）。

2， 竞争分析

1) 卖方竞争产商之间的竞争（这是一种强烈的、一般的、还是微弱的竞争力量/竞争的手段）

2) 潜在进入威胁（这是一种强烈的、一般的、还是微弱的竞争力量/进入壁垒）

3) 来自替代品的威胁（这是一种强烈的、一般的、还是微弱的竞争力量/为什么）

4) 供应商的权力（这是一种强烈的、一般的、还是微弱的竞争力量/为什么）

5) 顾客的权力（这是一种强烈的、一般的、还是微弱的竞争力量/为什么）

3， 驱动因素

4， 主要厂商的竞争地位/战略群

1） 公司的地位处于有利位置/为什么

2） 公司的地位处于不利位置/为什么

5， 竞争对手分析

1） 关键的竞争对手的战略性经营方式/已经与见到的行动

2） 公司需要考察的对象是那些竞争对手/为什么

6， 行业成功关键因素

7， 行业的前景和总体吸引力

1） 使得公司所在的行业有吸引力的因素

2） 使得公司所在的行业没有吸引力的因素

3） 特殊的行业关注点/问题

4） 利润前景（有利/不利）

    进行行业及竞争分析时，必须注意两点：一、分析公司的外部形势这一工作不是一项机械式的表格式的工作--输入各种事件和数据就会自然得到清晰明了的结果。对于所有的影响因素如何发生作用以及未来的行业及竞争环境将会是什么样的，战略分析总是应该留有意见分歧的余地。对下列因素可能存在几个不同的、诱人的分析方案：某个行业将如何延演进？该行业未来的吸引力如何？行业的利润前景如何？不过，虽然不存在一个能够得出决断性分析判断的方法体系，但是，在进行战略分析时“走捷径”以及完全依靠主观的观点和漫不经心的观察是不行的。如果公司的战略管理者知道要解决的问题在什么地方，能够洞悉出航业绩竞争环境中的风吹草动，能够运用形势分析技术来寻找答案和解决公司面临的问题，阐述基本的原理和分析的方法，提示需要考察的因素。二，整个行业及竞争分析需要每隔一到三年进行一次。在这个期间，公司的管理者必须随着各种事件的发生不断的更新他们的思考和不断重新考虑他们的思考。公司的管理者必须不断的向行业及竞争环境学习，敏锐的洞察出行业中最近发生的一切，除此之外，别无选择。所有其他的做法职能使得公司的管理者不可能做好充分的准备和做出精明的和及时的战略调整措施。