20 世纪90 年代中期，一位朋友向杰克·韦尔奇介绍了一种能够使制造过程中的存货周转呈量级增长的方法。当时只有相对很少的企业领导者理解存货周转的重要意义。这位朋友说，如果能够提高整个公司存货周转的话，通用电气将能够产生大量的现金。他给了韦尔奇这种方法的实践者名字，美标公司(American Standard)CEO 爱玛纽尔·坎布里斯。当时，20 世纪90 年代中期，美标公司的存货周转率每年大约为40 次，相比之下，普通公司的存货周转率仅为四次。韦尔奇大为欣喜，但他并不满足于仅得到这个概念，他希望能对这种方法有更清楚的认识。为此，他亲自拜访了坎布里斯，并和他进行了长达几个小时的谈话。然后他又来到了工厂仓库进行实地考察，并应邀在美标公司进行了一场演讲。在接下来的宴会期间，他坐在坎布里斯的两位经理之间，一位来自巴西，一位来自英国，他们的工厂年存货周转率分别高达33 次和40 次。韦尔奇整个晚上都在向他们询问一些细节性的问题——他们使用什么工具，工厂内部的组织结构如何，他们是如何克服阻力成功地在组织内部推行这种方法的，等等。

   难道这位通用电气的主席不能把时间花在更有意义的事情上面吗? 当然不是!通过这种参与，韦尔奇了解了在通用电气推行这种方法所可能需要的代价，他了解了这种方法对执行人员的要求，以及所需要的资源。这些工作都是非常有意义的，因为只有这样，他才能尽快将这种方法应用到自己的组织当中。到2001 年韦尔奇退休的时候，通用的存货周转率已经达到了8．5 次的水平。