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飞利浦的CD-i产品在创新方面存在的问题
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日期：2007-04-14 17:59:57
点击：82 评论：0
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飞利浦的CD-i 产品就没能唤起人们的购买欲，成了失败的案例。这款 产品因多元化的功能曾被人们称为“富有想象力的机器”。CD-i 集视频、音乐、 游戏、教学工具于一体，然而，正因为它拥有太多的不同功能，人们不能理解怎 么去使用它。另外，它也缺少有吸引力的软件工具
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如何发现买方效用
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日期：2007-04-14 17:59:57
点击：83 评论：0
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购买者经历的这六个阶段，分别对应六个效用杠杆，即企业为购买者提供的 特殊效用。大部分杠杆是显而易见的。操作简单化、有趣、能提供想象、环保， 这些效用几乎不需要多少解释顾客就能明白。有些产品可以大大减少消费者经济 上、身体上或信誉上的风险，这些理念也不难
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德高贝登的创新思路
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日期：2007-04-14 17:59:56
点击：147 评论：0
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现在我们来研究拒绝型的非客户，他们或是觉得无法接受该产品，或是因 为价格太贵而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式得到满足，有时则被完 全忽视了。然而，在这样的客户群体中，仍存在着极大的需求有待开发。 看看德高贝登（JCDecaux）这家户外广告公司是如何把
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美国联合战斗机计划的创新思路
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日期：2007-04-14 17:59:56
点击：67 评论：0
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第三层的非客户和行业的现有客户差别最大。这些客户未经开发，行业中 的企业没有把这些客户当做目标客户群或是潜在客户群。这些客户的需求，以及 与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。 如果有公司知道他们为此而失去了多少客户的话，他们准会发疯的。譬如
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连声喝彩
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日期：2007-04-14 17:59:55
点击：63 评论：0
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我们也曾经见过一些大规模的庆祝活动，例如:IBM的“金环”－奖励他们100名员工中前三名销售人员所取得的成就。玫琳凯公司为他的员工所举行的盛大活动等，这些都是很大规模的庆祝秀。在庆祝秀上公司都会派发昂贵的奖品给优秀的员工。你认为这些优秀员工会考虑这些奖品的
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“来一客”的创新思路
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日期：2007-04-14 17:59:55
点击：59 评论：0
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看看“来一客”（Pret A Manger）的做法吧。这是一家1988 年开业的连锁快 餐店，它就通过满足了第一层次非客户群的巨大潜在需求而扩大了它的蓝海。在 它之前，欧洲的市中心上班族一般会在餐馆吃午饭，饭菜的质量和环境都不错； 但是，第一层非客户的数目却日益增加，并
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拿卡罗韦高尔夫公司超越现有需求提高创新能力
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日期：2007-04-14 17:59:54
点击：60 评论：0
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拿卡罗韦高尔夫公司（Callaway Golf）来说吧。它通过关注非客户群而扩 大了对产品的新需求。在美国高尔夫行业为在现有客户群中争夺更大的份额而打 得头破血流的时候，卡罗韦通过研究乡村俱乐部的体育爱好者和普通百姓为什么 没有参与高尔夫运动而创造了新的蓝海需求。
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三星公司使用战略布局图引导创新
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日期：2007-04-14 17:59:54
点击：338 评论：0
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为了了解运作的过程，让我们来看看韩国三星电子在其2000 年公司会议上 是如何运用战略布局图的。这次会议有70 多位高层经理参加，其中包括公司的 CEO。业务部门负责人向高层和其它部门负责人展示了他们的战略布局图和实施 计划，讨论非常热烈。一些部门负责人提出，由
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深入基层激发创新
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日期：2007-04-14 17:59:54
点击：59 评论：0
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敲响警钟仅仅是第一步。下一步是派一个团队到基层去，使管理层面对他们 必须搞清的事情：人们究竟为什么使用或不使用他们的产品和服务。这个步骤看 起来很简单，但我们发现管理者经常把这部分战略制定过程外包出去，他们依赖 的是外人所提供的报告。 一个公司不应该将
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超越现有需求提高创新能力
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日期：2007-04-14 17:59:52
点击：60 评论：0
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任何公司都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。问 题是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。这就涉及蓝海战略的第三条原 则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最 大需求，降低新市场带来的规模风险。 为此，
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关注全景
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日期：2007-04-14 17:59:52
点击：44 评论：0
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在我们的研究和咨询工作中，我们发现绘制战略布局图不仅可以展示一个公 司现有市场的战略状况，而且可以帮助公司描绘其未来的战略。通过建立一个围 绕战略布局图的公司战略规划过程，公司以及其管理者可以集中他们的主要精力 在大的画面上，而不是沉溺于琐碎的数字、术
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关注全景而非数字以提高创新性
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日期：2007-04-14 17:59:52
点击：46 评论：0
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在了解了创造蓝海的种种路径之后，下一个问题就是如何协调你的战略规划 过程，做到关注全局，并且在绘制公司战略布局图时，应用这种观点制订蓝海战 略。这是一个不小的挑战。我们的研究表明：大多数公司的战略规划过程仍着眼 于红海，倾向于驱使公司在现有的市场空间内
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苹果公司通过放眼未来的方法来重建市场边界
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日期：2007-04-14 17:59:51
点击：120 评论：0
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比如，从20 世纪90 年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司看到 了这个趋势。诸如Napster、Kazaa 和LimeWire 等音乐共享计划在互联网上创造 了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内自由但非法地共享音乐。到 2003 年底，通过这种非法方式传播的音乐文件
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思科公司通过放眼未来的方法来重建市场边界
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日期：2007-04-14 17:59:51
点击：52 评论：0
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同样地，思科公司通过思考趋势而创造了一个新的市场机会。这个想法来源 这样一个重大的、不可逆的发展趋势：对数据高速传输的需求在不断上升。思科 首先审视现状，它发现，随着互联网用户的快速增长（每一百天增加一倍）和其 它一些因素，人们对高速数据传输服务的需求
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QB美发店通过转换产品的情感性诉求为功能性的方法来重建市场边界
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日期：2007-04-14 17:59:50
点击：110 评论：1
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我们还可以看看QB 美发店的例子。QB 店在日本理发行业创造了一个蓝海市场，并借此在整 个亚洲迅速成长。QB 美发店成立于1996 年，由一家店面发展到2003 年的200 多家。顾客数量从1996 年的5.7 万迅速上升到2002 年的350 万。它的业务已经 扩展到新加坡和马来西亚，计划
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