方记食品公司总经理冯万方是位现代商界里并不多见的“厚道人”，在笔者与他的初次

 

交流中，他再三表达：他企业目前所遇到的困难，主要的原因在于他自已不会用人。

 

方记食品是深圳布吉一家生产海鲜速冻制品的民营企业，公司前6年的发展非常顺利，业绩曾一度上升到年销售9000万元。但近年来公司的业绩却一直下滑，并长期维持在年销售5000万-7000万元之间，业绩“超亿”成了摆在冯总面前一道无法逾越的难关。冯总也曾尝试引进过多种先进的管理方法，并高薪聘请了多名高级职业经理人。但效果总是不明显，而且随着人才的进进出出，每个新进入的职业经理人都会带来一套自已的管理方法，下一任又会否定上一任的作法再重新来过。如此这般，恶性循环。

 

最后，冯总无奈地说：“我现在最担心的还是人才的流动，来一个去一个，企业搞到最后快变成 ‘四不象’了”。

 

以笔者为主导的“方记食品管理咨询项目组”针对“方记”进行了为期一周的问题诊断，

 

经过深入的人员访谈、详细的资料搜集以及系统的剖析判断之后，我们发现存在于“方记”的“人才流失”只是问题的表象，其真正的根源在于：企业的知识管理严重缺位。

 

“方记”从创业之初就没有系统的经营战略和明确的发展规划，基本上属于“瞎眼猫”类型。随着公司规模的不断扩大，企业引进的各种管理制度和管理方法变成了“全部都有”但“全都没有用”的摆设；新进入企业的职业经理人又因企业的各种制度、方法浩繁紊乱、漫无头绪，而对原有的制度、方法采取摈弃不用、抛开重来的办法。

 

冯总又坚持认为企业原先花费巨资引进的管理制度和管理方法闲置不用实在是一种“看不过去的浪费”，不免对职业经理人干涉过多。时间一长，职业经理人的工作热情逐渐冷却，只好另谋高就。

 

 

 

1、什么是企业的知识管理：

 

企业知识大体可以划分为“企业的信息资源”、“行业或企业的专业技术”以及“管理与制度”等三大类别。这三大类别的知识经过企业的不断提炼、利用、转换和传承，并在相互移转的过程中变成自已的管理智慧之后，就会形成企业独有的、难以模仿的核心能力和竞争优势。[MS1] 

 

知识作为企业资源的一种，其本身是不可能直接为企业创造价值的，它必须通过“人和组织”的运作才能体现。如何将企业的“个人知识”和“组织知识”成功转换，如何变“个人主导”为“组织主导”是企业长治久安的根本。企业的知识管理正是试图通过识别、提炼、传承这一关联过程，来规范约束“个人”的不自觉行为，使之成为超越“个人”因素之上的企业系统经营方法和核心工具。

 

2、人才总会流动，知识不能流失：

 

企业的核心是人才，人才的核心是知识。从知识管理的角度来看，企业知识有两种存在形式：“隐性化”和“显性化”。“隐性知识”是指存在于企业成员头脑里的经验、方法和技能，“显性知识”则表现为企业的规章制度、管理文件和操作规程等。一个新进入者的知识对于企业来说是“隐性的”，只有当他把自已所掌握的各种知识和技能.com通过培训、宣导或书面化、制度化传递，才能被显示出来。但这种“显性化”只是完成了知识管理的第一步，只有当“显性化”的知识被企业系统地管理并成为现任成员的操作技能和工作行为时，才能为企业创造价值。这个时候，企业对人才的依赖程度就会大大降低，人才的合理流动也就不再是企业的致命伤了。系统全面的、制度化和被管理的知识才是企业维持核心竞争能力的长期保证。

 

“方记”问题的症结正在于此，他们引进了过多的管理知识和方法，却无法进行系统的归纳和有效的移转；来来去去的职业经理人既不能传承前任的显性知识，又无法成功传递自已的隐性知识。两者之间形成的空档是造成“方记”经营混乱和业绩下滑的罪魁祸首。

 

冯总现在不应该过多地担忧人才的不稳定，“方记”马上需要去做的是立即着手进行系统全面的企业知识管理。

 

注：本文已全文刊登在8月7日《安徽经济报》“企业兵略”专栏。该专栏由陈竹友个人供稿，中国企业能力研究中心协办。