明确了知识管理的概念，了解了现状和改善方向，现在我们来谈一谈知识管理的改善路径和工具。

　　如前文所言，目前不管内外资企业，在这方面有成熟经验的很少，笔者作为培训师几年来在这个方面多了些研究功夫，又作为咨询方在操盘企业销售管理时做了不少专项实践，此处罗列以下心得供同行指正：

　　第一步：完善组织结构。

　　反思一下，为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理……就没有知识管理的负责机构？

　　结构决定功能，真的重视这件事，就要有专门的机构和人员去执行。

　　1. 机构设立的必要性说明：

　　考虑专门的机构和职位负责这项工作——此事涉及对公司各区域部门人员的调派和指令，还有大量的文字整理、编撰、培训、宣贯、执行、跟踪工作内容，必须有专人专门机构以项目管理的流程去推进，刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。

　　2. 部门/岗位工作内容（后文会有详细的解释，此处仅罗列概念）

　　※在公司高层的支持下，自上而上收集一线人员经验，发动激励/管理所有一线人员以投稿、案例、课件等多种渠道和形式进行智慧分享和贡献。

　　※设立并不断更新升级知识产品的选题模型。

　　※对一线人员经验的编撰、校正、选录、编辑，并按知识管理的选题模型进行分类整理、更新。

　　※知识产品的下发、宣贯。

　　※对知识产品分为：培训内容（要求员接受培训）、工具内容（要求员工熟练掌握并对照执行）、管理内容（强制要求相关人员执行）。三个级别进行贯彻，对员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果进行追踪/评估/检讨/奖罚。为最终贯彻结果负责。

　　3. 部门岗位设置要求：

　　岗位归属：可以单独成立部门（叫知识管理经理），也可以归教育训练部门的新增功能。

　　岗位人员要求：

　　※素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。

　　※资历&技能要求：对归口的部门有3-5年执行&管理经验（如：A经理负责进行营销口知识管理，那么A最好是有3-5年大区销售经理的工作经验——一个资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，便于他和各区域人员的沟通）。

　　说明：

　　1. 建议企业的知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广。

　　2. 知识管理经理关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。

　　3. 部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口（营销口、生产口、财务口）最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理（负责营销版块知识管理），带领兼职知识管理专员（生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任）的形式。

　　第二步：自上而上技巧经验收集的流程启动实施、品控和管理。

　　一线人员是扛枪的，不是动笔的，他们会干不会总结。

　　刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得——做好思想准备，他们刚开始报上来的东西错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。常见以下几个“特点”：

　　a) 神智不清：业务人员表达能力差，当区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。

　　案例10：

　　一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。

　　点评：

　　这段话每个字我都懂，但整段话到底什么意思我不懂——实际上这个导购员的意思是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销的时候带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会……”。