知觉（Perception）是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。面对同一现实却可以看到不同的事实，如一张双关图上，有人把图看成少女头像，有人把图看成老妇人的头像。事实有问题？没有，因为事实是对现实的知觉，因此“这是铁的事实”与“眼见为实”的说法是不对的，现实是一张图，事实却不一样，谁对谁错？没有对错之分。怎么办？相互沟通，珍惜差异。不是客观世界是什么样的，而是我们知觉到了什么，我们才对外部世界做出反应。员工因知觉而采取行动，员工的行为是以他们对钱的知觉为基础的，而不是以钱为本身为基础。人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是易现实本身为基础。这个世界是人们知觉的世界，这就是佛学中的一花一世界。作为销售管理者要让每个销售员都可以表达自由的意见，但是不要什么事情都要分隔是非。因为不同的人对同一个现实有不同的知觉。沟通多次不行怎么办，珍惜差异，不分对错。如果一定要决策，那就实行民主集中制，真正的民主集中制是少数服从多数，而多数保护少数。不要给少数带“错误”的帽子。个人决策就是个体知觉与判断，因此提高知觉能力，可以提高决策能力，可以提高概念技能。

 

销售经理要自觉在管理中运用知觉管理，从而提高销售队伍的管理效率。在我的销售管理生涯中，有两次非常难忘的实例：有一个区域A的销售业绩很差，有一位销售主任X的能力很强，我就找到他，协商调他到这个区域A。他首先不肯去，给予我很多理由。我在急迫之中这样说道：其实我们大家都知道是基础不好，如果您去接任管理，区域A的成绩变好了，我认为这是您努力的结果，表明您能力很强。如果区域A成绩没有起色，我们都会归因于基础薄弱，需要一段时间，我们要一起努力！结果他去接管了。他在上任的时候这样说道，感谢我信任他，让他来与大家一道努力奋斗，感谢某某（前任），他把努力工作的大家交给我。感谢大家用掌声欢迎我，我坚信在大家的积极同心的奋斗下，我们可以战胜很多挑战。谢谢大家。第二个例子：有一个区域B成绩特别好，以致前任领导Z需要输送给公司其他部门，我找到一位销售主任Y，协谈把她调到区域B。协谈前我想当然地认为这美好的机会，她肯定会同意，结果令我非常吃惊，她不同意去接替Z的工作，原因很多，如身体健康，家属不同意啦等五花八门的理由。我对她说，爬过山吗？请问从山腰到山顶难，还是从山底到山顶难？她说，当然从山底到山顶难，但是如果我在山腰摔死了怎么办？我说，不会的。即使成绩没有变得更好，那是因为形势变了，我们会一起找方法解决。这是锻炼与提升的好机会，结果她同意了。她在欢送Z经理的会议上这样说道，感谢我信任他，让她来管理这么好的区域，感谢Z经理把区域B经营得这么好，并把一个好团队交给下一任管理者。感谢大家的积极努力，正因为大家的努力公司才有现在辉煌的今天。我们面临的外部环境在发生快速的变化，只要我们更加积极同心地奋斗，我们就会更加成功。不自觉中运用到了知觉管理中的归因理论，这是我的运气，现在才知道这是知觉管理中的归因理论的作用。因为知觉管理告诉我们，人们都有自利性偏差：对自己的成功往往做个人归因，对失败做情境归因；而对别人的成功倾向于做情境归因，对失败做个人归因。

 

不过很多时候，我也忽视了归因理论的运用。如当销售员工超越销售指标时，很多销售员工都把功劳归功于自己，我就认为他们自私或不谦虚。当销售员工没有完成销售指标时，他们都把原因归功于情境，如医院总量控制，医院病人减少，医院单个处方的金额控制，竞争对手很强大，医生不愿意接受，公司没有新的临床资料等十个方面。听到这些解释，我经常非常恼火，有时很难控制自己的情绪，在心中认为这些员工是坏蛋，在偷懒，不负责任等，认为他们的工作态度与价值观有问题。尽管我对于他们所讲的原因，一个个给予剖析，并给予了解决方法，但是这种情况还是经常出现。通过知觉管理的学习，我知道这是人性规律。知觉管理告诉我们，人们都有自利性偏差：对自己的成功往往做个人归因，对失败做情境归因；而对别人的成功倾向于做情境归因，对失败做个人归因。归因理论告诉我们，归因包括对自己行为的归因和对他人行为的归因。个人对成功与失败的不同的归因，对行为的持续和矫正有不同的影响。通过社会知觉的归因分析，我明白了道理，也开始努力找方法。人们总是根据事实的归因说话，而不是根据现实的归因而说话。一旦归因错了，行为就错了。