所以，戴尔电脑的CEO迈克尔·戴尔说：“资产以一种形式或另一种形式在其周围聚集风险。”如同投鼠忌器这个成语所揭示的那样，因为存在这些宝贵的资产，大企业在采取任何行动时都不得不权衡再三。

　　强大对手最珍惜、最不愿意放弃的，就是挑战者在进攻时主要的攻击点。把对手的资产变成负债，是挑战者进攻的最有效武器之一。大企业的这些宝贵资产，就是可供挑战者利用的致命弱点之一。对手的优势越是牢固，令其难以割舍的有形或无形资产也就越多，他们就越难对挑战者的进攻做出回应，挑战者的进攻效果就越好。

　　淘宝战胜eBay易趣的案例，除了认知不对称局势发挥了重要作用外，淘宝的“完全免费”策略还具有创造意愿不对称局势的战略效果，直接攻击了已建立了收费模式的eBay易趣，令其迟迟不能对淘宝的免费策略做出快速回应。当eBay易趣两年半以后全面取消交易收费后，市场颓势已经难以挽回。

　　同样是因为意愿不对称局势，索尼公司也吃了大亏，而让苹果公司后来居上。众所周知，索尼多年来是音乐视听市场的领导者，凭借着创新的随身听产品独步天下。然而进入MP3时代，索尼却把市场领导位置拱手让给了苹果公司。不是索尼在技术上落后，做不出来——MP3技术对索尼来说简直易如反掌。可是，问题就出在索尼除了生产视听设备外，还有索尼唱片。MP3播放器的日渐流行，MP3音乐可通过互联网免费下载，这就对索尼等音乐巨头的内容业务构成了严重伤害。因此索尼迟迟不能顺应市场大势，不肯推出自己的MP3播放器，结果在新的数字时代让苹果公司捡了个大便宜。

　　在苹果推出第一款iPod音乐播放器两年半之后，索尼才推出iPod的竞争对手Vaiopocket。同时，索尼的ConNECt在线音乐服务也要比苹果的iTunes音乐商店晚了近一年的时间。有专家把索尼的失败归咎于产品开发速度慢，表面上看似如此，而实际上，索尼不是不能做，而是不愿做。索尼前CEO出井伸之的一席话，道破了索尼不进反退的天机：“20世纪的商业模式并不能保证索尼在21世纪也取得成功，公司目前所面临的最大问题就是转型所带来的阵痛。”

　　

　　和“有产阶级”相比，挑战者也更富有“革命精神”。市场领先者一般是不愿意打破对自己有利的市场规则的，他们属于现有规则下的“既得利益者”。而作为想后来居上的挑战者，则有着强烈的愿望来改写市场规则。对于他们来说，不“革命”就无法改变现状，不创新就只能任由领先者宰割。如果强大对手没有“老眼昏花”或出昏招，创新几乎就是挑战者由弱变强、翻身做主人的唯一机会。另外，挑战者本身就已经“一穷二白”，所以根本不担心失去什么。也正是这种资产多少的差距和资产占有上的不对称性，决定了挑战者对领先者实施打击的单向性。

　　创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：以对手的盈利模式创造意愿不对称局势，以对手的品牌形象创造意愿不对称局势，以对手的产品品类创造意愿不对称局势，以对手的主流产品创造意愿不对称局势，以对手的渠道模式创造意愿不对称局势，以对手的利润源泉创造意愿不对称局势，以对手的各种资产组合创造意愿不对称局势。