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价值链理论是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
本人在新近出版的《跨越式战略》中提出了一种新观点，即发展链理论。发展链理论以企业快速成长或跨越式企业为研究对象，它既关注价值链，更关注价值链背后的决定因素与发展因素。该书将所有企业分为五个级别，其中最高级的就是跨越式企业。
迈克尔·波特的价值链理论的研究对象更接近于非扩张型企业形态。他把制造、销售、服务等价值生产传递过程视为企业主体活动，而把研发、人力资源开发、基础管理视为依附生产销售之侧的辅助活动。价值链理论的价值，体现于对企业活动表层即业务竞争力的价值构成的详尽分析。
波特关于价值链如生产销售活动及管理研发等辅助活动与竞争优势的关系分析，是清晰正确的，但他忽略了另一个更高层次的问题即企业成长和成长速度问题，忽略了企业成长速度与企业结构是什么关系，或者发展型企业应是什么样的结构。价值链理论因为忽视了企业成长与发展问题，所以把管理、人力资源开发、技术研发等方面的内涵、结构、作用都描述得模糊、笼统，看不到战略管理、组织、流程管理与部门管理之间的差别，这些不同层次的管理，都被塞进基础设施概念，并同人力资源开发、技术开发一起被赋予辅助活动的次要地位。
2004年底，万科向外界预测：“10年之后，万科的销售收入将达到1000亿元。”万科从小公司成长到2004年销售收入为91.6亿的大企业，说明过去的发展速度较快。要使销售额1000亿的憧憬变为现实，还必须保持高增长速度。
万科总是拿不到好地皮，却总能种出好东西，这是业内公认的评价，大陆经济发展早期，大多数房地产公司还处在项目组织型运作时，万科就开始企业化探索，逐渐形成比较全面的发展链系统。为了进一步提高战略管理水平，2003年，万科把学习标杆定为有50年经营历史的美国帕尔迪（PrlteHomes），帕尔迪住宅公司也是一个跨区域运营，专门做民用住宅的地产商。它善于揣摩不同顾客的购买行为，把目标顾客分作11类，而美国一般的地产商只把顾客分成4类。仔细研究了中国市场的万科认为，由于人口增长，家庭规模小型化、人口老龄化等原因，未来特定类别的住宅需求将很旺盛。因此，万科根据家庭收入、生命周期和房屋价值把客户分成了5个更细的类别：注重自我享受的职业新锐家庭、关心健康的幸福晚年家庭，注重家庭的望子成龙家庭，价格敏感的务实家庭，彰显地位的成功家庭等。万科认为，这些都是目前供不应求的细分市场。
2004年8月开盘的“万科17英里”瞄准的是“彰显地位的成功家庭”，它位于深圳龙岗区葵涌镇溪涌村，东西南三面临海，背靠翠绿的山坡，强调独特的景观资源和闲逸的生活。该楼盘开盘当天，购者踊跃，“17英里”未推售单位涨了5%，第二天再涨5%，此后价格又涨了不少，均价从入市时的1.9万元/平方米上升到了2.7万元/平方米。对于这部分顾客来说，造出了好的房子，不愁没人买。一旦建立起系统的产品品类体系，万科就能提供梯度产品，终身锁定那些对产品满意的顾客。毕业3-5年、住着方便的小户型的职业新锐总有一天要成家，或者成为望子成龙的家长，或者成长为成功人士。初次换房，二次换房以及退休买房，后面还有许多文章可作。2005年底，万科委托盖洛普对万科10个城市36个楼盘的业主进行了调查。结果显示，有67%的顾客表示愿意再次购买或者推荐亲友购买万科的同类产品。
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