重读管理经典——戴明十四点(1)
http://www..com/2007/06/14/20070614-11113-1.shtml
重读管理经典——戴明十四点(2)
http://www..com/2007/06/27/20070627-143547-1.shtml
重读管理经典——戴明十四点(3)
http://www..com/2007/07/23/20070723-112646-1.shtml
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第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。 解析：数字是动态的，能否能达到预期的效果，尚未可知？实现营销的目标不仅仅是体现在数字上，还表现在企业的综合目标上，如品牌力的延伸，社会公众度和产品的美誉度等。大的是战略，小的是经营，具体到每一天。只有企业的工艺水平能形成复制的速度，按流水线化操作，才可能成为行业的领先者。庞大的商业帝国沃尔玛工作流程细到你可以在世界上任何一个地方能查到1分钟前购买的产品信息，可见程序之严密程度。 近年来，不少企业对《执行力》极是推崇，在会上，也是大谈执行力，要求员工做好每一件事，不要总是想着方法好不好，关键是你做到了没有？制定的战略理论上说是完备的，但在每一步的执行之中，要打多少折扣？如果每一个环节都有水分的话，泡沫效应足掩盖一切真相。 标准和体系是企业建立的，细到每一个环节，在没有对照的情况下，很容易人传人，结果只会是与起初相差甚远。程序的制定是必要的，只怕我们常常又会走入另一个误区，注重事物的时效性，越来越繁琐的流程会不会导致工作方向的失调？眼下当务之急要解决什么问题，就针对这类问题去改进。随着工作进度的提高，以前的程序要及时修订和禁止，否则程序越来越多，真正适用的没几条。 程序的更新和工作流程的升级，也是体现一个企业生命力的动态指标。 第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 解析：如今北美每三辆车中就有一台是日本产的，可是谁又能想到当年日本向美国出售的第一辆汽车，是一辆让人看了一眼也不会多顾及的老爷车、除了便宜一无是处。是什么原因促使这种改变呢？就是质量管理。确定了质量管理，由此向外延伸到数量。便宜不等于劣质，反过来好的质量是便宜的根本保障。 为此，我们的很多企业又在学习，学习皮毛，不学习精神。在九十年代初，一些企业采用这种方法，如红桃K、一时之间是运用大量的表格，填写大量的案头工作，表面在企业是规范了，结果呢？利润下去了，营销高层的工作下移重心，营销人员不在一线，处于大量的表格分析之中，企业的生存首先就是一个生物链，大量的管理人员重心不在市场上，每天做一些例行公事，在数据上去分析市场得失，结果得失是知道了，企业也差不多了。
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