还有人力资源、质量控制、财务运作、审计很多很多各方面的内容，所以建立一套这样庞大的管理体系那确实不是一日之功。

 

所以对国内的这些企业来讲呢，最大的挑战就是在多短的时间内你能掌握这套东西，这些东西你都可以学的到的，能看的到，有那么多的成功的企业摆在那里，你只要好好去研究，你就会发现他的成败的原因是什么，他有哪些经验你可以借鉴。但是关键是速度，你能在多长的时间内把这些东西都学好，都学会，这才是最大的挑战。

 

那么在多元化经营面临的问题是什么？

 

 

你经营的范围是否超出你公司的经营范围，如果跨行业经营会带来很大问题。主要问题就是你的竞争优势在哪里，进入新的行业你是否有能力比这个行业已经存在的领导者企业更有竞争力？这一点几乎很难办到，所以扩张的领域一定要跟自己的专长尽量一致。

 

 

如果你到了另一个领域，你的品牌失去作用了那就没有意义了。这个品牌在另一个领域内没有形成好的印象或者互相无法借鉴，你的品牌优势发挥不出来。所以品牌的辐射力能在哪个领域发挥出来这都是一个你要考虑的问题。

 

 

你要多元化你首先要准备足够的人才，你要有相应的组织来支持，否则的话也会出问题。未来的竞争就是人才的竞争，这个不用多说。

 

 

在中国这个土地上你想靠中国市场自己来支撑，成为一个世界500强的公司不那么容易，即便你规模能到那个地步，你的成本也会比人家高，为什么？因为他可以根据全球不同地区的差异而充分的整合资源来达到全球的最低成本。而你研制的一个成本只能整合中国市场的资源，你从成本结构上就输给他。(.com)况且很多企业是以现在中国劳动力的水平来想十年以后，十年以后中国的劳动力是否会像今天这样便宜，到那个时候受过教育的人是否像今天这样一个薪水。这些都有很多变数在里面，我们不能以现在这个消费水平，不能以现在这个成本结构来设计十年以后的企业发展。光靠规模上去了，如果你的消费者不成熟，不够大也不行，如果你的员工素质不够也不行，员工素质够了你福利待遇不够也照样不成。

 

然而把这些因素都考虑到位，条件满足，问题得到解决，GE就诞生了。上一任CEO韦尔奇就是把这些因素有机的结合从而把GE打造成了一艘庞大的多元化航母。

 

最后给出结论：我国企业并不是不能走多元化路线，只是你要拥有这么一个大的篮子，还要保证篮子的承受能力。总观我国企业、企业家，关键问题是我们太心急了，急躁是困扰我们最大的障碍。跨国公司闪亮登场，我们就迅速做出反应要让自己变大、变强、国际化，所以就开始狂奔，但是这一奔却失去了理智。要像狼一样，高速奔跑中别忘了思考。但千万别去思考我为什么要狂奔……