因为常常有机会深入到企业营销工作变革的核心，爱成智业清楚地认识到：成功的变革，决不只是发现营销组织和系统存在的问题，并勇敢地进行改革。

　　尽管所有的营销变革总是起始于对某种不良现象或者对某些弊端的洞察，但我们发现只有成功的变革 是以对这些不良现象和弊端产生原因的准确把握为基础的。比如，作为任何一家企业的营销主管，任何人都不难从连续亏损的事实中，发现营销组织和营销系统的“财务黑洞”——这种情况几乎可以在当前任何一家企业中发生。但成功的营销变革者必须能够深入地洞察“财务黑洞”背后的复杂原因。不准确地把握这些原因，我们就无法搞懂“财务黑洞”究竟是哪一部门哪一个环节的责任。另外，很多时候一个明显的营销病症通常是整个营销模式种下的恶果，且天然地和营销组织内各部门各个环节分不开。也就是说，我们经常进行的营销模式变革，不仅仅需要对某一部门变革，还必须对所有相关环节进行变革才能最终获得成功。

　　笔者认为，任何一种业务模式的变革同时也都是利益关系的调整、组织结构的变革和系统化的整理。所以， 变革中的营销主管首先要做的是以全局、系统和动态的思维去认识“营销病症”，且一定还要准确把握“营销病症”背后的成因。当前国内很多软件企业都在为服务部门的高费用大伤脑筋，且常常直接压缩和砍掉无偿的售后服务，结果却导致了营销业绩的大幅度倒退。这就是只看到“营销病症”却没有找准“营销病症”成因而埋下的恶果。无偿的服务通常都是软件公司们承诺售出产品的一个组成部分，那么售后服务所造成的高费用顽症首先是整个公司的产品政策问题，而非仅仅是售后服务部门的业务模式问题。如果我们只是砍掉售后服务，或者将其改为收费服务，那就必然会损害整个公司的市场形象。不洞察根本，必然犯“头痛医头”的错误。

　　必须指出的是，无论“营销病症”的成因何在，我们常常说的营销模式的变革，同时也肯定是整个营销组织的系统变革。爱成非常赞同美国著名的管理学者彼得·圣吉的观点，任何组织的变革都会面临系统性智障和动态性复杂。我们甚至认为，还需要加上“利益关系的冲突”这一组织现象。无数营销变革失败的例子都能很好地证明我们地论断。

　　面对如此艰险复杂的变革问题，变革中的营销主管在发动变革之前，一定要十分懂得在整个组织里创造有利于变革的环境：制造紧迫感。这里包含两层意思。其一就是说，营销变革者的要务不是使变革只限于自己、某几个人和个别营销部门，而是使之成为整个营销组织、所有营销环节及其所有成员的变革。只有形成了最广泛的变革驱动力，才最有可能战胜变革中的艰难险阻，才能为成功变革打下坚实基础。否则，将使营销变革者个人、某几个人和个别部门成为变革的少数，乃至使整个组织和变革对立起来。则变革之事凶多吉少。其第二层要义在于针对人类的惰性和群体行为的惯性。改革说到根本就是改变人的某种行为习惯，打破群体关系的某种平衡状态。而人类的惰性天然地使之乐于保持已形成的行为习惯和平衡状态，从而成为阻碍变革的一堵墙。我们只有在整个组织里制造强烈的紧迫感，让整个组织里的成员从意识上产生危机感，从而激发其寻求改变的内在动力，为成功变革消除阻碍和制造强大的推动力。

　成功的营销变革者还一定是那种能为整个组织制定变革远景并让大多数组织成员认同的领袖。共同景愿是指符合组织进步要求的变革前景。我们可以称之为美好蓝图。它对变革的作用是确定变革的方向、目标和利益企盼，而从能对共同的变革行为产生强大的拉动力。没有共同的景愿，一个营销组织在变革的过程中就容易为短期的镇痛、局部的损失和前进的曲折中迷失方向。这就跟一个人行进在迷雾重重的丛林间无法辩明方向，必然陷入窘境一样。当然，我们还应该强调这里的景愿必须是整个组织的景愿而不是个别组织成员私人的景愿。区别在于，这个景愿是否符合整个组织进步的要求并符合大多数组织成员的远景利益。确立了共同景愿之后，变革者还务必使之得到整个组织和组织大多数成员的认同和追随。如果整个营销组织的成员没有共同的远景，必然将会引起组织内部的混乱和无序。而且变革者的美好景愿如果不能和整个组织的成员进行有效地沟通，化作每个组织成员的景愿，那就得不到大多数组织成员的支持。没有大多数组织成员的支持，任何一项营销变革就凶多吉少，就难逃失败的厄运。