香港通用集团是一家有着40年专业文具制造和销售历史的公司，进入国内已有5年多的时间，凭着过硬的质量赢得了良好的口碑，跻身于国内一线品牌行列。对刘颖来说，这是一个很好的发展空间和舞台，可以大展拳脚。

　　但让他万万没有想到的是，在一片歌舞升平的表像下面，通用集团的国内销售正面临着巨大的危机——在和零售巨头家乐福的合作中，因为送货不及时，销量不佳，家乐福已在信用等级上把通用评为最低等级；同时由于进场费昂贵，通用这边也已苦不堪言。

　　然而面对像家乐福这样的KA卖场，摆在通用面前的路似乎只有一条：尽量与家乐福搞好关系，答应其提出的一切条件，从而恢复通用在家乐福的信用，进而提高销量。

　　一边是企业欲重塑终端形象，脱离低迷的销售状态；一边是卖场对企业的信誉评价不好，甚至要解除双方的合作。在销售上一直顺风顺水的刘颖，上任之初就接到了这样一个烫手山芋。

　　烫手山芋并非不能落肚，刘颖相信任何问题都有解决的办法。

　　问题的症结到底在哪里？带着这些疑问，刘颖开始奔波于城市的各个超市，和超市主管聊天，和售货员攀谈，向业内人士请教。他发现，其实让厂家困扰的问题实际上也同样让超市感到苦恼。而面对众多琳琅满目的商品和有限的货架，超市既希望供应商的产品有号召力，品牌有知名度，销售量有保障；同时还希望合作关系能够长久，合作伙伴诚信守誉，不断壮大发展。因此从根本利益来说，没有哪个超市是想竭泽而渔，把供应商弄死。

　　然而在具体的合作中，凡是两者关系突然绷紧甚至绷断的情形，要么是产品不好卖，超市不得不将其堆入角落，造成产品销售的恶性循环；要么是厂家不堪忍受巨额的进场费用，饮恨退出卖场。最终都是双输的局面：厂家产品不能入场销售，超市货源三天两头不稳定。

　　很显然，刘颖发现通用公司在家乐福面临的问题并不是特例，而是大多数厂家的共同烦恼。

　　既然是通病，那么解决起来就不那么简单。如果照先前的设想去做，刘颖觉得通用是不会有什么好的结果。看来要扭转乾坤，必须找到一剂灵丹妙药。

　　可是有什么办法能让处于自己在家乐福面前握有主动权呢？一个偶然的机会，刘颖和超市的采购主管聊天，对方不断地诉苦。原因就是引进的品种常常达不到预期的销量，常常退场，如此循环，超市的正常利润无法得到保障，因此就不得不以提高进场费来弥补。

　　刘颖眼前一亮：进场费！能不能在这上面作作文章呢？　

　　打蛇打七寸。如果首先能够解决超市的利润苦恼，从交费模式上让它感觉到厂家是一个充满销售自信的合作对象，不就能够止住恶性循环的势头？想到这里，刘颖仿佛一个蹒跚在荒漠的疲惫行者，眼前突然出现一汪清泉，顿时豁然开朗。

　　又作了很多的调查和考证，在充分研究了超市的种种特性后，刘颖端出了一个和超市合作的“包费制”方案。

　　方案的核心就是和超市进行一揽子结算，不再分期分批的交纳进场费等额外费用，而是采取按销量提取返利的模式；而合作初期作为诚信投资，厂家先将返利总额的三分之一付给超市。也就是说，如果通用当年在家乐福的销售额预计为1000万元，返利15%，为150万元，通用将先期向家乐福支付50万元。而在此期间，公司不再支付其他费用。

　　当刘颖在公司提出这个方案后，几乎遭到了一致的质疑。原因很简单，条款明摆着对自己有利，以往公司的运营成本差不多占到25%，按照新方法，只有15%左右，超市怎么可能同意？

　　然而2002年春节过后，刘颖仍然踌躇满志地上路了——赶赴家乐福上海总部，就新一年的合作进行谈判。