北京的中关村曾被捧为中国的“硅谷”，但张维迎却说了这么一段话：“中关村其实就是一个村，就像一个今年中土豆发了财，明年所有农民一起跟着种土豆一样。相对于行业的巨大浪费来讲，中关村企业的相互模仿和抄袭，显得过于低级。”这几年，中关村“硅谷”的称号大家都不再提了，但“中关村现象”却在大规模的复制和延伸，众多陶企多品牌战略可以说是比较经典的一例。

　　在渠道导向的基础上，多品牌战略向来是陶瓷行业扩张市场的重要手段，但06年以来，陶企的多品牌战略似乎经历了有趣的变化，一些企业在进行多品牌收缩，一些企业在大规模多品牌扩张。而另一方面是曾经成功的多品牌推广战略如今已经不怎么灵验了， 06年以来这些新品牌就鲜有成功的案例。这就像是在中关村“种土豆”，土豆刚引进来肥嘟嘟招人喜爱，大家都嫁接过来，结果土豆就变成弹子那么大。

　　其实，多品牌战略归根结底就是一种渠道策略，在陶瓷行业这个以粗放为主体的市场推广模式大背景下。既然不愿开展精细化营销（因为投入和支出的比例关系），或者不会开展精细化营销（因为管理水平和操作素质的原因），但是，市场又明显存在着空白的广阔天地，那就多注册一个商标了。

　　当然，无差异化的多品牌战略也和陶瓷行业本身的行业属性有关系。有人说：“陶瓷行业无营销。”其实错了，很可能您要说这个行业整体素质较低，销售人员不懂“4p”；您可能说，陶瓷企业只会压货，不会销售。但是，陶瓷最终产品的半成品属性和整体行业的封闭性决定了陶瓷行业的行销就是“关系营销”。市场靠关系推动，渠道靠关系拉动，产品最终要通过“关系”来销售。

　　实施多品牌战略基本上出于以下考虑：既然一切都靠关系，那么每个经销商的关系网络肯定大有不同，那么销售渠道也就不同，既然销售渠道不同，我们何不利用不同经销商不同的销售渠道来扩展销售区域呢？一个区域设置多家经销商的竞争经销制明显行不通，因为我们的市场管理不可能很到位，必然遭拒，弄不好被反戈一击，那我们就多注册一个品牌就可以了。那有没有必要在产品上形成区隔呢？能够区隔自然好，但是我的原料、生产线、人员如果能够共用不是更好吗，那就在市场宣传上形成区隔吧。如果不能区隔也不要紧，我们利用的是不同经销商不同的网络，不会形成很大的冲突。这就是多品牌战略产生的背景，显然，这种假设前提在以前那种市场环境下是成立的。而市场区隔因为只停留在宣传层面缺乏足够的内涵支持和重视，最后往往形成无区隔的现象。

　　但这种赖以多品牌市场战略成功的市场基础已经变化了。06年以前，靠个人关系的关系营销使渠道商的工程、分销、家装占有业务的大部分比例，店面零售只是形象展示，但现在很多经销商表示：没有把握的工程不作，拖欠账款的工程不作，投标比价的工程不作；至于分销而言，越来越多的直接从厂家发货，即使从经销商发货，控制力和利润率已经大不如前；随着整体利润的下滑以及家装公司和设计师回扣的曝光，渠道商和家装公司的合作关系也逐步调整到理性的基础上来。即使从来不重视零售的经销商也在开始店面的零售，建立在店面销售基础之上，以家装公司和泥水工、小区推广为载体，以工程和分销为补充的终端销售格局已经形成，而这种格局正是靠品牌推动的渠道模式，这也就是说，依靠品牌推动的渠道推广模式正在形成。越来越多的经销商开始重视售前、售中、售后服务的一体化，越来越多的经销商从来没有像今天这样对高素质终端操作人员的需求的迫切，从来没有像现在这样对终端操作和产品知识需求的迫切。

　　实际上，渠道无止境，我们一直要过坎。不同的市场环境要求我们的营销策略必须因时而变。三株口服液曾经200万的销售大军支撑起70亿的销售额，不仅是其赖以成功的基础，也是导致其覆亡的基因。过去，我们要“鸡蛋不放在一个篮子里”，现在我们要“集中力量，才能打击敌人”。无差异的多品牌渠道战略在过去曾经使部分陶企攻城略地如有神助，但在今天，相比销售额的提升而言，没有明确差异化的多品牌渠道导致的营销资源浪费和渠道内耗可能更为值得关注。陶企老板可能会质问品牌经理：“别人都成功了，为什么我们不能？”这话问的好，但首先应该拿这句话问一下自己，因为首先有了老板制定的战略导向，才会有品牌经理的出现。然后，再问一句：“别人放弃了，为什么我们还在坚持？”其实很容易回答：“世道变了，一切都要跟着变；市场环境变了，市场策略也要跟着变。”毕竟，陶瓷行业单品牌营销胜利的例子并不少见，东鹏一个品牌不也是一年十几亿的销量吗？