2007年，中国饰品市场暗流涌动。

 

来自国外的时尚饰品品牌纷纷加强中国市场的跑马圈地速度，也纷纷加快了渠道的深耕细作。对此，内地品牌开始多面坚守与阻击。实际上，最大的危险不是阻击的战术问题，而是面对品牌入侵的战略问题。由于饰品行业进入门槛比较低，以往很多的国内企业更是单一地进行批发渠道，而疏于品牌建设。

 

随着消费者品牌意识的增强，国外强势品牌的进入，很多国内饰品企业面临的是如何从渠道品牌转到消费者品牌。当然，面对还没有形成渠道品牌的企业，未来的路更是充满艰难险阻。

 

在这场饰品市场中外战役中，新光始终占据行业前沿。其实，这与新光从渠道和品牌两个方面的升级有关：一是渠道柏油路和高速路并存，二是品牌轿车模式和飞机模式并行。

 

 

得渠道者得天下，这是中国企业多年实践所总结的真理，新光也不例外。在渠道的建设上，新光根据市场趋势，在行业中，率先构建了渠道的柏油路和高速路。

 

 

在新光创立之初，正是饰品行业的混乱期。

 

当时，饰品企业很大程度上还是以“作坊式”企业形式生存。即使到今天，据统计，没有独立渠道、没有品牌(或者品牌知名度很小)、“前店后厂”的作坊式企业数量超过了我国企业总数的一半。他们散布在全国各地，以依托大型批发市场为生、或者为其他品牌做代工，或者全靠几个大的批发商支撑。但是，批发渠道不能直接催生品牌。因为简单的批发模式下，厂家无法掌控经销商，产品最多控制到一级代理，然后就不知道卖到哪里，卖了多少。于是，只有任凭下家杀价或抬价，厂家只能按照成本定价，在材料上加上行业平均利润销售。此时，厂家贩卖的是原材料，而不是最值钱的品牌。

 

由于意识到了这种弊端，新光在进行了原始积累后，就把渠道目标转变为：把无渠道品牌的坎坷“土路”修建成具有渠道品牌的柏油马路。

 

首先，构建半封闭的网络。新光通过渠道下沉，建立客户管理等措施，将完全开放的网络改造成了一个半封闭的网络。然后，就逐渐将网络改造成完全可控的网络管理体系。以此改变了原来“认量不认人”的价格制度，建立详细的客户档案，并梳理各个层级的价格体系，保证代理商、下线批发商、零售商不乱价，都有钱赚；通过这些策略，新光把那些单一地批发产品式企业甩在了后面。

 

其次，增加网点的密度。在半封闭的渠道管理思路下，新光增加了网点的密度，以更快的速度跑马圈地，把重点城市的批发部数量增加了几倍。这样，保证充足的利润源和渠道队伍。

 

再次，建立区域营销。新光进行进行了“区域管制”策略，每个地区的经销商只能在指定的城市进货，以避免窜货。另外，还会根据不同区域市场的不同特点、经销商不同的发展阶段制订不同的政策。这样，维护并规范了经销发展与管理。同时，新光又抛弃了原来区域总代理的“坐商”行为，组建业务人员队伍，不坐等客户上门，而是主动出击去开拓市场，发展客户，并为他们提供相应的服务支持。这些措施让新光的市场开发与管理又上升了一个台阶，吸引了一大批代理商、上万名零售商加入新光饰品的销售队伍。