有人曾总结，20多年的中国家电史，只有三个最重要的战略决定，一个是1996年长虹倪润峰决定用价格战在业界“洗牌”；一个是1997年春兰陶建幸舍弃“空调大王”的诱惑决定上卡车，走出家电多元化的路子；一个是1998年海尔张瑞敏决定国际化，脱出同质化的价格战泥潭。

李东生2004年推动TCL收购国际品牌汤姆逊的彩电业务，重组阿尔卡特手机业务，无疑会是第四个最重要的战略决定：并购国际品牌。

在家电市场和手机市场，几乎是中国市场化程度最高的领域，也是竞争激烈程度最高的领域。微薄的利润使得中国生产商无力自主研发核心技术，TCL并购国际品牌的战略无疑为中国企业的战略突围提供了一个新的方向和方案。但是，随着TCL 集团近两年的整年亏损，业绩下滑、人员动荡、非议四起，TCL国际化征程处在十字路口。　　

海外布局

如果把时钟拨回到2003年，放眼中国企业，TCL应该有一种“一览众山小”的豪迈：彩电业务经过多年努力，终于超越原来的老大哥长虹，新切入的手机业务狂飙突进，把称雄中国市场多年的跨国企业打的节节败退，龙虎计划业已成形，多元化业务也做得风生水起；而掌门人李东生先成为中央候补委员，继成为经济年度人物……，顾盼曾经和TCL共领风骚的其他企业，轻则归入沉寂，重则深陷泥潭：华为遭遇着通讯业的低迷，海尔国际化无果，国内市场则受到侵蚀，联想正受到戴尔的猛烈攻击，而老对手康佳巨亏，长虹内忧外患。当是时，TCL顾盼自雄，一时无两。

面对这么好的形势，不做出一些大动作简直是坐失时机，于是TCL正式吹响了进军国际化的号角，先小试牛刀于施奈德，再大展拳脚于汤姆逊，更一鼓作气拿下阿尔卡特。引来国人的一声声喝彩，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的惊呼。

事实上，TCL近年来最有份量的几记重拳都集中在2004年短短一年之内。2004年1月，李东生代表TCL与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议。TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2003年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台，一个新的彩电巨无霸俨然“神龙”已“见首”。随后几天，TCL集团成功完成吸收合并TCL通讯和新股发行，并在深交所整体挂牌上市。

9月，TCL通讯与阿尔卡特组成合营公司（Ｔ＆Ａ）—— 一家从事手机研发、销售的合资公司。TCL出资5500万欧元占55％股份，另外45％股份为阿尔卡特公司持有，后者将投入价值4500万欧元的现金及其手机业务。双方约定，合资形势将保持4年。

彩电和手机两项跨国大并购使TCL从一家区域性企业，晋升成为一家跨国大型企业。这实际上也是一次全球范围的生产资源整合，从理论上讲，有利于产生更大的规模优势。放眼全球彩电业，两Ｔ的这一合作的规模和全球产业链整合效则显而易见。根据协议，TCL集团将把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司，而汤姆逊则将拿出其所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务以及所有彩电及DVD的研发中心。这就意味着，欧盟等国家和地区那些有形的贸易壁垒TCL今后都可借助汤姆逊一一化解，进而长驱直入欧美市场。同样，在手机市场，TCL通过T＆A公司借助阿尔卡特的品牌、研发、销售体系，完成在欧洲的布局。　　

整合之难

在此之前，中国家电企业所谓的国际化路线主要集中在两点。一个是充当“旗手”的海尔，在美国直接设厂，这种“昂贵”的海外扩张，引发了对海尔空前的质疑和阻击。随后就是重新执掌长虹的倪润峰通过美国代理商APEX，完成彩电的大规模海外出口，图谋实现长虹成为全球“彩电大王”的构想，结果造成17亿多的亏空，差点让长虹大伤元气。