2006年9月，家世界家居出售全国家居建材超市网络给美国家得宝；2006年11月，家世界家居出售内蒙古、山东、山西及河北保定的10家超市门店和债务给山西美特好。今年3月24日又把天津家世界超市低调出售给华润，标志着曾经在中国家具建材零售市场上叱咤风云的家世界时代的结束。

　　让杜厦下定决心卖掉营收稳定的家居建材超市业务的原因，实际来自其另一板块的业务——大型综合超市的资金压力。2004年杜厦经营策略的360度的转变把本稳健经营的家世界带入了如今的困境。

　　杜厦一直对大型综合超市业态发展寄予厚望，并作为家世界的主营业务。在2004年以前，这块业务一直给集团带来了稳定的现金流。当时杜厦主要的经营策略是，集中力量在天津开店，充分利用当地熟悉的仓储、物流配送体系达到门店运营和管理体系良性循环。这种集中力量在天津开店，不轻易跨区域经营，以免出现资源浪费和资金紧缺的做法也被物美视为对抗沃尔玛、家乐福的最好办法。

　　杜厦是被同行称作为同时代少数几个具有高智商的人之一，但是杜厦的个性特征似乎就决定了其从一开始就不能与零售企业一样获得长足的发展。从他打造了零售行业超豪华的董事会开始，这种在那时中国本土企业治理仍然还是一个新鲜的话题时，杜厦的决定无疑具有远见，但制度环境的缺失，让这种远见并没有带来过多的效益，反而造成了洋中管理人员的潜在冲突。

　　但是从2004年开始，杜厦突然改变策略，连续在沈阳、石家庄及郑州开办连锁超市。到2005年，家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市，其中不乏兰州、白银这样的内陆城市。

　　让杜厦如此希望急速扩张的原因在于其上市之心已定。在经历了中国零售业复苏，国美、苏宁上市之路，让这位曾经出生经济学的南开的教授深受启发。为了达到上市要求，实现2亿美元的募集而不停的通过占用供应商的资金进行扩张。结果2005年末国家限制内地蓝筹企业赴港上市的限制完全打乱了杜厦的如意算盘。急速的扩张已经让他疲于奔命，从2006年开始到如今，最终以家世界的退出结束了这场持日旷久的上市梦中。

　　棋差一招，满盘皆输。缺乏对资本的运作，已经让家世界在激烈的竞争中处于劣势。在中国零售企业外资限制进入之前，国内的各种零售业态通过不同的方式进行“跑马圈地”，尽量使得在竞争中处于优势地位。杜厦零售理念的“区域化聚焦”策略，在随着其零售帝国的上市要求而放弃，急速的进入新兴市场，占据大量的供应商资金，实现家世界零售的扩张。对零售业的前景的乐观估计，杜厦猜对了前一半，但是确没有猜到另外一半。“实业＋金融”注定要成为零售行业企业扩张的必然之路。似乎在这点上杜厦并没有黄的手段高明，在这点意识上杜厦已经落后许多。

　　杜厦走得是一条从实业到实业，再到资本的路线。这就注定在一个行业巨头“逐鹿中原”，并购扩张的时代，他的战略资本思考已经远离市场思考。 

　　国美从类金融循环到上市之路——从资本到产业

　　但是对比同一时代的国美“帝国”来自潮州的黄光裕在十年的“埋头苦干”中，凭借其敏锐的商人直觉和经营，通过“借鸡生蛋”实现自己的急速扩张。黄光裕17岁闯北京，从盘下菜市口的服装店从家电零售店开始，大概十几年的时间，黄光裕经历了一个寂寞的时段。通过对中国一线城市的布局，开始为打造其国美资本帝国而做精心的准备。2000年黄通过认识香港同乡詹某开始，在其指引下通过对香港京华自动化的资本运作：借壳、洗壳、定向增发、资产注入等方式完成了上市之路，并在其后充分展示了黄在资本运作方面的卓越资质。

　　按照香港学者郎咸平的分析，国美快速扩张的同时又保持强劲赢利能力的根本原因在于其核心竞争力，也就是它的终端管道价值。这种终端管道价值即国美的两大赢利模式——类金融模式和非主营业务赢利模式。类金融模式就是通过延迟付款给供应商而使得其短期具有庞大现金流，并通过这些供应商现金流，辅以少量的现金实现国美的集聚扩张。但是家电零售店的利润并不能让国美赚得“满盆钵宜”，这就是黄的精明之处，通过建立强大的零售终端，不断让利消费者，最终把亏损转嫁给供应商。通过信道费、返利等实现对销售亏损的补偿。这种所谓的类金融模式似乎也并不能实现国美打造零售帝国的美梦，所以从２０００年开始，黄光裕就开始谋划上市之路，并一直伺机而动，并最终２００４年在港股形式大好的局势下，以高出行业均值，以５０的市盈率定价，在“左手倒右手”的过程中，不仅让自己套利颇丰，也获得国美帝国的资金支持。好戏还远不再此，其35%的零售店仍然处于非上市，据估计若是把这类资产装入上市公司（2006年底非上市门店盈利能力高于上市公司门店），黄的财富至少再增加几百亿。黄光裕的眼光从一开始就注定了要用资本的力量实现产业化的扩张。