从固守宁波市场，到奇袭上海、杭州、金华、台州等异地市场；

　　从销量95%集中在宁波，到华东地区首屈一指的酒店月饼供应商；

　　宁波以外市场，从3万盒，到30万盒，一年销量增长900%。

　　是什么策略帮助诺特酒店月饼取得如此巨大的成绩？是什么策略帮助诺特酒店月饼打破市场的藩篱？是什么策略帮助诺特酒店月饼站稳华东首屈一指供应商的地位？　　

　　诺特食品有限公司成立于2000年，公司注册资金为1000万元，主营业务为酒店月饼OEM及西点，主要业务为酒店月饼OEM。经过近6年的高速发展，诺特的年销售额已达到5000万元，每年的销售增长率都有惊人的幅度。2006年诺特酒店月饼生产达到60万盒。占宁波酒店月饼供应的60%左右，牢牢把握市场老大地位。其中宁波大市区内57万盒，占销量的95%；宁波以外只有3万盒，只占销量的5%。在这6年的发展过程中，公司的产品价格策略、品牌策略等等几乎没有变化。

　　以关系市场为导向的市场开发模式严重制约着公司进一步发展，新市场份额提升十分缓慢。从规模、硬件等方面来比较，诺特在浙江是最大的，在华东地区也具有相对优势。然而宁波市场已经没有提升的空间了，如何开发杭州、台州、金华等地的市场？是诺特跳过这个发展瓶颈的关键之处。　　

　　外地市场的挑战：

　　我们站在客户的立场上来分析，例如杭州五星级酒店杭州世贸中心大饭店要采购酒店月饼，基本上会有十多家厂家去竞争，可能4家杭州、3家上海、1家宁波、2家周边地区的厂家，酒店月饼OEM采购的决策是非常复杂的，酒店采购部、餐饮部、行政部等都会参与，而最后决策大都是老总。

　　在这种情况下，宁波的企业要胜出很难。要品牌是没有品牌（你是宁波的，人家是杭州本地的，或者是广州的、上海的），走关系没关系（你是业务员跑上去，人家杭州是老板亲自跑，或者上海的也是业务员）所以困难很多。

　　基本上客户都是想个法儿来打发你，或者拉着你给竞标凑个数（竞标时给别人做帮衬）。

　　我们在访谈过程中，A区域经理告诉我们他在开拓杭州市场遇到的一个典型案例。杭州世贸中心大饭店要采购酒店月饼，总共10家企业去竞争，杭州的4家，上海的3家，加上嘉兴和湖州各一家，在品牌影响力上，诺特在这10家企业里排名中游，以前酒店的高管也没有听说过诺特；最后杭州世贸中心返点的酒店月饼被杭州本地一家企业抢得，原因就是人家老板自己直接出马，竞标之前就前后打通好了，竞标只是给别人看的一场走秀！　　

　　诺特的现状与机遇：

　　虽然要开拓外地市场有很大的挑战，但是只有知道困难是什么？困难来自哪里？才能从根源上解决问题。从自身条件来分析优势主要体现在以下几个方面：1、诺特产能大，在同行业竞争对手当中拥有成本优势；2、进入酒店月饼行业7年，对如何做酒店月饼整个流程非常熟悉；3、领导宁波酒店月饼供应，在谈判中有一定的话语权。

　　相对比优势来说，弱势也非常明显：1、品牌力不强，没有足够的支撑点去支撑一个强大的品牌；2、品牌传播不够，目标群体对诺特没有了解；3、营销队伍缺乏战斗力。这些弱势恰恰是诺特开拓外地市场必须要解决的问题。　　

　　突破外地市场的焦点：

　　根据外地酒店月饼市场比较分散、多头决策者、竞争对手复杂的特点，我们认为要破除市场藩篱应该集中在三个层面。三个层面中最关键的突破点是：扭转酒店采购决策者对诺特的认识。

　　层面一：品牌重塑，打造“华东地区首屈一指的酒店月饼OEM制造商”形象