到4月份的时候，漫长的启动期就算过去了。前期在公司各种促销的拉动下，老王感觉任务完成的还是比较轻松，也算是给领导交了份不错的答卷吧。同时，通过几个月的磨练，老王也找到了一点领头羊的感觉，现在时间也相对充足了，老王就想认真的总结一下前期工作中发生的问题，并对未来的工作找找重心。重心，无非就是个渠道，老王能管到的只有这么多，老王也不愿意费脑筋想其他的。没有调查就没有发言权，为了让自己的思考更科学，更有效，老王决定对配送访销体系进行一次调查。说是调查，其实也就是检查，老王依旧是早出晚归，走配送站、走二批、走终端。走访的过程中，老王发现，配送站提的问题不是那么多了，过去自己做业务员的时候，配送站老板一见面，不是说公司产品有问题或者价格有点高，就是公司没诚信，该兑现的返利还不兑现，要么就是以竞品有促销为理由要支持，现在说的，那些让人头疼的问题基本都不见了，变成了和老王一起展望未来了，虽然老王主动要求他们反映问题，他们说话的方式及语气都不一样了，反映的问题也变的那么温和了。不管从哪个站出来，老王都要感叹一翻品牌的力量和做领导的优越。二批的态度没有因为老王的升职而发生太大的变化。过去关系好的还不错，也少不了几对老王的赞许，过去关系不怎样的，依旧是横眉冷对。老王知道这并不是针对他个人的，公司建立的配送访销体系的时候，明确的思路就是绕开二批做终端，几年下来，配送站挤死不少二批，勉强活下来的，也过的比较艰辛，谁愿意被人抢饭吃啊，更没人愿意退出啊，对公司发点脾气，老王是可以理解的。但该做的事情还是要做，老王依着自己平易的风格，还是了解到了二批不少的想法。终端的走访过程中，老王发现，问题不象自己在办公室里想的那么简单。

 

老王发现一个有趣的现象，凡是大面处的专营冰柜，基本上都按照公司的要求保持着标准化陈列，主要品项也比较齐全，生动化工具也基本配备了。可到了社区的小街道里，自己的冰柜里却装着不少别人家的货，品项也不齐，甚至一些公司明确要求100%铺货的主品也没有铺货，生动化工具就不要提了，有的冰柜还被别的厂家的POP覆盖了。甚至有的售点在得知老王是公司领导后，还反映说好久没有看到业务员了。老王心里很不是滋味，大面处的专柜只有不到40%，60%多的都是在小街道里，难道自己刚刚接手几个月，就要沦陷半壁江山吗？想到李经理，老王有点害怕。老王决定再看看社会售点的铺货陈列情况，社会售点是最能看出配送站和业务员的执行水平的，也是最能诊断出系统毛病的。社会售点的铺货和其他主要竞争厂家相比，不相上下，一般在四五个品项。可老王很不满意，竞争厂家是经销商运作的，大部分社会售点都是通过二批经营，而且据.com老王所知，竞争厂家一直以来并没有大力度的促销，业务人员配置也比自己的少，畅销的品项也没有自己的多，品牌力也没有自己的强，自己的铺货水平怎么就和竞争厂家站在了一个水平上了呢？即使是二批有意见，但配送站不是还可以去协调吗？协调不成，不是可以直接送货吗？老王彻底郁闷了，也发怒了。老王又愤怒的看了几个片区，情况大同小异。再也没心思看下去了，就直奔办公室，闷头想了一下午，分析总结了一番。老王想，这终端就好比末梢神经，看似表面，反应的却是实质上的问题，看来问题是出在上游的配送站了。

 

第二天开了个会，老王指出了问题的严重性，并让各个片区的业务员分析了各自问题的原因。业务员们分析的也不错，都认识到了铺货陈列对于感性消费品的重要性，也把各自遇到的难题讲了一番。最后老王总结发言，针对存在的问题，对业务员及配送站提出了如下几点要求：（一）限期10日内整改，专柜专营。没有生动化的，要生动化；贴了其他厂家POP的，及时清理；（二）专柜主品铺货率必须达到100%以上，社会柜主品铺货率不得低于80%；（三）专柜铺货品项不得低于14个，社会柜铺货品项不得低于8个；（四）业务人员必须按照终端拜访路线图，对各类客户进行定期拜访，并填写终端拜访表；（五）公司将组织专人对以上安排进行检查，不达标者严惩。散会后，老王有找了两个老业务员单独谈了下自己看到的情况，想问问他们真正的原因是什么，两个业务员都说前些日子太忙了，关注度有所下降，所以出了问题，给点时间就能整理好。老王一看态度很好，没有推委责任，也只好作罢，等着半个月后的结果了。老王第二天亲自走了几个配送站，强调了终端工作的重要性并对当时存在的问题进行了简单的口头通报。配送站态度很好，都承认工作中存在不足，日后一定改正。