成绩面前，如果R公司能够保持之前发展的稳健作风，也许现在呈现在我们面前的将会是另外一番景象。然而，R公司最终因为过分的自信和自负而迷失了自我，在一系列跑马圈地式的扩张运动之后，不幸地迎来了崩盘之前的这个夜晚。

　　一、跑马圈地，实现扩张

　　对于R公司来说，2005年是一个具有转折意义的年份。在是年四月份召开的一次干部大会上，公司总裁D总在企业发展的蓝图上画了一个大圈。

　　D总是个勤勉的老板，据其员工讲，他能够一坐一天，给基层管理干部讲授基础营销知识而不知疲倦。

　　在这次令人振奋的大会上，D总亲自向全体与会的干部宣讲了他关于市场拓展的新思路。按照他“世界上没有完全饱和的市场”的说法，市场容量是无限大的，而现有开店的规模也应当无限放大。这听上去好象有点人有多大胆地有多大产的味道，市场的无限性终归是相对而言的。但是你也可以从这句话里捉摸出另一重涵义，人要有雄心才能爬得更高，要有壮志才能走得更远。作为企业一定要具有挑战新高度的胆魄，不然就会固步自封，就会远离进步。这当然是正确的，不过，理想终究要建立在现实的基础之上。

　　根据规划，05年是扩张与大发展的一年，在这一年里，全国20家分公司同时开始以翻番的速度开新店，仅以湖北市场为例，武汉市场于2005年三月份正式启动，一年零三个月的时间里，新开店数达到21家，从湖北所在的上海事业二部的统计数据来看，开店数从2004年同期的两百余家直到2006年的六百余家，出现了近三倍的店数增长，事业部的总业绩也从月均千万到两千余万。但是，一个不容忽略问题同时产生了，各地区的院单产均出现大幅下滑，从八万多下滑到了四万多。武汉地区的业绩从2005年四月份的4.1万达到2006年七月的20万，投资回报率达到负300％，总亏损额达到数百万之巨。而总销售额的提升掩盖了这一切，因为店数的增多带动了总业绩的绝对增长，盲目的开店促成了一种表面的繁荣。

　　二、急躁冒进，埋下祸端

　　R公司在湖北的发展仿佛是上演了一出闹剧，在一年多的时间里，迅速开店，又关店，为急躁冒进付出了惨痛的代价。

　　4月10日，武汉第一家店易初莲花超市店开业。开业当天，因为超市不允许购置的美容设备在营业时间进场，双方出现摩擦，场面一度失控。这是因为前期开发人员不懂得维护客情关系造成的，致使业务人员只好先结婚后恋爱，待美容院开了业再去请相关部门的人吃饭喝酒，当然这是后话了。

　　如果说对市场的准备不足暴露了业务人员的幼稚的话，那么新地区人员的配备状况正好暴露了公司决策层的草率。作为一个新地区的主干力量，城市经理是刚提拔的一位二进宫的院长，该院长曾因个人能力不足和性格的原因离开公司，后在湖北分公司创建之前回到R公司，被苦于没有合适人选的事业部决策层看中，派往武汉，而其带到武汉来的骨干力量是包括她的嫂子在内的几个亲戚。按理说，新公司业务的开展应当采用以老带新的方式，以几名有经验的老员工带动其它新招聘员工，然而人事的捉襟见肘显然做不到这一点，不仅业务人员缺乏从业经验，开发和行政以及财务人员也都对业务极其生疏，在武汉这样一个全新而残酷的市场上，一帮人在相当长的时间内显得茫然无措。

　　相比一线业务人员的单薄，省区总经理的配备一度被认为是镇山之宝，该省总曾经在两年时间里成功启动广西市场，在河池、柳州等二类城市创造了上十万的单店业绩，是整个集团内部响当当的销售状元。但是，当他接管了湖北武汉之后，显然并不想为这个新地区投入更多的精力，常常两三个月都不到武汉来一趟，对于他来说，保住广西地区的销售地位更为重要。