人才匮乏是诺基亚在华遇到的第一个难题，诺基亚的解决办法不是寻找而是培养，尽管从成本和时间上诺基亚的投入相对都较大，但投资于人的战略以及成立全球人才基地的规划让诺基亚从根本上解决了这个问题

　　1985年，诺基亚在外资进入中国的第一个高峰阶段，在中国北京成立了诺基亚中国办事处。当时诺基亚还不是一家电信公司，主要从事的业务是电缆和橡胶的进出口贸易业务，1988年诺基亚全球开始了大规模的转型变革，到1992年约玛·奥里拉出任诺基亚总裁兼CEO后，诺基亚才真正演变成一家电信以及手机制造和服务商。也正是在此之后，诺基亚中国办事处才真正要面向广泛的消费市场。

　　随着业务客户由企业逐渐转向个人以及业务量的不断扩大，诺基亚中国办事处急需补充合适的人员，和当时所有的外资公司一样，诺基亚也遇到了缺少人才的问题。

　　当时外资公司的感觉是中国最多的是人，最缺的也是人。最早在诺基亚工作的人员很大一部分是来自外语专业和邮电系统。语言和专业是诺基亚最早招聘的主要标准，这也是没有办法的办法。

　　但在面对人才问题时，诺基亚并没有将寻找或者“挖墙角”作为主要的解决方法，在诺基亚的人力资源方面，公司最基本的战略是“投资于人”。

　　所谓“投资于人”计划是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的绩效管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。

　　投资于人，从员工的入职培训开始，一直到员工的技能培训、内部流动、工作计划以及绩效考核等诸多方面。

　　从入职培训开始。从新员工入职到通过三个月的试用期，员工会接受各种各样的培训。入职培训是新员工全面了解公司、接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部门安排各职能部门的高层领导，集中一至二天时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排其与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色，提供一个开放、互帮互助的平台，营造一个真诚接纳新成员的氛围。入职培训结束后，经理和人力资源部还会为新员工推荐提高专业技能和人员素质的一系列培训。

　　诺基亚中国总裁何庆源对于培训的作用一直十分看重，据何庆源介绍，这个阶段公司的一些高层和资深员工会向新员工亲授“诺基亚之道”。简单地说就是介绍诺基亚的行为准则、公司价值观以及战略发展目标。其中“公司价值观”贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。

　　为了更好地解决员工在企业内的再培养问题，1999年，诺基亚在全球的4个国家和地区：中国、美国、欧洲以及亚太地区成立了4所诺基亚学院。

　　通过增强持续学习能力和员工的成长来确保企业的竞争优势。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，理解他们的需求，以满足他们技能开展的要求。根据业务的技能资源计划和需求提供节约成本的、本地化的培训服务，通过使用共同的流程与平台测评和追踪学习的质量和效果。与培训相辅，诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目，为员工在公司内部寻找新的个人发展空间创造了有利条件。

　　进入诺基亚不容易，同时诺基亚也不轻易解雇每一个经过培训的员工。诺基亚建立了内部岗位轮换体系，通过一套完整的程序，将公司在全球不同国家和地区的不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部网上，有利于员工随时捕捉符合个人兴趣和职业生涯发展方向的机会，不断积累长期发展所需的经验及技能。

　　在诺基亚，职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以同用人经理进行沟通，得到认可后，通知经理和人力资源部，在目前工作得到合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位了。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚，缩短甚至省去了对新员工重新进行价值观教育和一系列相关培训的过程。