举例而言,同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋,它们毫无各自的“决战地点”可言,提供几乎完全相同的产品种类,运营管理做法和技巧也大同小异,但1993～2003十年间六者税后净利润总计才32亿美元,净利率仅有0.1%。与之相比,虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低,但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元,净利率6.2%。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等,它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点,无一不具有鲜明的战略定位。

    营运效率如何转化为实际业绩?

    也不妨从战略定位角度再来审视实达和康佳。当时实达是年营收十多亿元的企业,正面临多处骑墙的战略风险,而且每个领域均有强势竞争。如若实达就此选择好一个决战地点,将自己定位于已取得领先地位的“计算机终端”(显示与输入器件,包括屏显、键盘、鼠标),集企业所有资源配置于既有的成功上形成追击,那它将很有机会侧击联想,在IT业建立起主流企业地位。事实是,实达即使后来资源分散和陷入亏损,其主业也还发展不错,而计算机终端一直是企业的支撑性业务。

    康佳则更有机会,其时长虹、TCL均骑墙黑白家电多领域发展,居三甲的康佳如果能趁对手犯错之机集力于“彩电”作为决战地点而取得定位领先,则如今可以从容引领行业向平板、液晶升级,潜力和前景将比格力(以“空调”为决战地点)要大得多。可惜的是,当时也处骑墙的康佳,因手机短期获利恰恰掩盖了战略风险,当手机业整体运营能力提升和竞争加剧时,康佳手机即使再退出也因持续发力对企业既有定位造成了深度破坏,致使企业在彩电领域失去了最佳战略机会。

    再回到光明乳业。光明是保鲜奶发家的,早在1992年,就从法国引进了牛奶保鲜概念,并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”,已建立了一整套完善的冷链系统。但在麦肯锡“轻资产战略”中,并没有在全国竞争兴起之时,发展基于“保鲜奶”品类定位的战略,建立起竞争优势,反而在扩张中追求骑墙。

    如今,光明虽然在整个液态奶品类屈居蒙牛、伊利之后,但在保鲜奶品类仍然保有第一。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位,并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍(达能酸奶既然已经交由光明管理,完全可以让达能去引领酸奶市场),那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“不新鲜”弱势,这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。

    或许会有疑问:保鲜奶的市场足够大吗?这忽略了商业和战略的两个基本原则。

    其一,企业存在的目的就是创造顾客,任何市场的形成都不是必然而是偶然,而且均和一个专门的开创性企业密切相关(例如可口可乐公司开创出可乐市场,戴尔开创出直销电脑市场)。光明当时的领先地位非常有利于它将品类做大;

    其二,战略的本质即是在特定领域获得主导权以避免出现竞争弱势,定位领域是企业赖以生存的根本,失去主导权的企业只能任由竞争挤压而最终陷于存活艰难。由此,光明必须要有一个定位据点。

    事实上,奶是易变质食品,蒙牛和伊利来自大草原,其产品通过长途运输供应到较远的城市,只能经过高温杀毒做成利乐包装的常温奶,这牺牲了牛奶的新鲜和营养。光明以保鲜奶为定位,巴氏消毒能够有效保持产品新鲜和营养,有巨大的差异化价值。实际也正因如此,保鲜奶市场即使在缺少专门企业开拓的情况下,潜力已突出显现,以至蒙牛和伊利冒着运营劣势也要推出保鲜奶。光明如在此领域建立定位,就能有效遏制对手的冲击,特别是在自己还是领导者之时,最容易地建立起好奶讲求新鲜的标准。只有这样,光明才可以确保内部运营效益产生的成果转化为实际业绩,也只有整合于特定定位下的运营配称之中,麦肯锡“轻资产战略”才可能真正为光明所用,创建出外部竞争优势。